Jefes duros, equipos rotos: la trampa del liderazgo sin empatía

Por Carlos A. Sosa (*)

Hay un tipo de líder que todos conocemos. Puede ser tu jefe, tu cliente, tu colega… o incluso vos mismo. Lo llamo el duro inconsciente. Es efectivo, confiable, y a menudo admirado por su enfoque claro hacia los resultados. Pero detrás de ese perfil firme, se esconde una gran ceguera: la emocional.

El duro es inconsciente del mundo relacional. No lee los ánimos ajenos, no registra la energía de un equipo, no capta los matices emocionales de una conversación. Está tan enfocado en el hacer, en el logro, en el resultado, que ha perdido —o quizás nunca desarrolló— la capacidad de conectarse desde el sentir.

El origen del duro

Este tipo de líder, por lo general, fue criado en entornos donde la emocionalidad no tenía lugar. Padres rectos, exigentes, que brindaron estructura, reglas y valores, pero poca demostración afectiva. En esas casas, lo emocional se consideraba innecesario, incómodo o incluso un signo de debilidad. La sensibilidad era descartada como una distracción. La vulnerabilidad, como un error de fábrica.

A eso se suma que sus referentes educativos y laborales muchas veces fueron una extensión de esa misma lógica: maestros autoritarios, jefes duros, sistemas meritocráticos donde lo técnico valía más que lo humano. Así se fue formando una estructura interna donde el éxito se mide por lo que se tiene, no por lo que se siente.

El duro invierte en ladrillos, herramientas, productividad. No en experiencias, vínculos o momentos compartidos. Está ordenado con el dinero, pero descuidado con las relaciones. Es coherente, pero rígido. Tiene valores sólidos, pero suele tener poco registro de sus emociones y ninguna gimnasia para acompañar las emociones de los demás.

Un líder competente, pero limitado

A nivel operativo, el duro es eficiente. Conoce el proceso, identifica los puntos críticos del negocio, es responsable, trabajador y altamente consciente de lo que está bien y lo que está mal. Es comprometido con la tarea y los resultados. Pero no sabe (o no quiere) ver lo que pasa en el plano humano. No capta una mirada incómoda, una respiración entrecortada, un silencio cargado. No sabe leer la tensión en el ambiente ni cómo impacta su estilo en los demás.

Es emocionalmente torpe, no por maldad ni egoísmo, sino por pura falta de entrenamiento. Nadie le enseñó a observar su mundo interior, y menos aún, el ajeno. No tiene vocabulario emocional ni herramientas vinculares. Es un técnico de la tarea, pero un principiante de los vínculos.

A veces, en circunstancias excepcionales, puede ser sorprendentemente solidario o sensato. Pero son momentos puntuales, no sostenidos. Su desconexión vincular no es por falta de valores, sino por falta de conciencia.

¿Son líderes?

Si estuviéramos tomando un café, sé cuál sería tu pregunta: 

¿Son líderes estos tipos duros?

Y mi respuesta sería: sí, son una forma de liderazgo. Una forma útil, funcional y muchas veces necesaria en ciertos contextos organizacionales. Pero son líderes incompletos. Su desarrollo está desequilibrado. Su vaso tiene una parte llena —la del hacer, la eficacia, el compromiso con el resultado— y otra vacía: la de la conexión humana.

Lo importante no es juzgarlos, sino invitarlos a evolucionar. El líder duro tiene un potencial enorme si decide ampliar su conciencia. Si puede mirar su historia, cuestionar sus creencias y animarse a registrar lo que nunca fue enseñado: el mundo emocional.

Una invitación a crecer

El duro inconsciente no necesita dejar de ser eficiente ni abandonar su estructura. Solo necesita complementar su liderazgo con una nueva dimensión: la emocional. No se trata de volverse a alguien que no es, sino de incorporar herramientas que lo ayudarán a liderar con más conciencia, más empatía y más humanidad. Y como siempre digo: si todos los años nos sacáramos una foto de cómo lideramos, habría una parte luminosa y otra en sombra. Esa sombra no es un defecto: es un área de oportunidad. En el caso del duro inconsciente, esa oportunidad es clara: reconectar con los vínculos humanos.

(*) Consultor especialista en Liderazgo. Contador. Magíster en Administración de Empresas.

Coach Ontológico. Especialista en Neurociencias. Autor del Libro “Liderazgo 360°”.